Volledig scherm
© ANP XTRA

‘Loyaliteit was eenrichtingsverkeer, bedrijven moeten nu écht hun best doen’

interviewNieuwkomers als Bol.com en Booking.com hebben in korte tijd grote naam en faam verworven. Hoe is het ze gelukt? En hoe overleef je als kleinere ondernemer? Bijzonder hoogleraar e-commerce Cor Molenaar probeert de vragen te beantwoorden in zijn nieuwe boek: ‘Het einde van concurrentie?’ ,,Ga je er niet in mee, dan ga je onderuit.”

De 70-jarige Cor Molenaar stond begin jaren ‘90 aan de basis van het zogenoemde loyaliteitprogramma Flying Dutchman van KLM. Het doel van dat programma? De klanten - die mini-huisjes of zegeltjes konden sparen - verleiden om ook de volgende keer voor de KLM te kiezen. ,,Loyaliteit was vroeger eenrichtingsverkeer: het draaide alleen maar om terugkomen en blijven kopen”, herinnert Molenaar zich. Daar kunnen platformen als Zalando en Amazon echt niet meer mee aankomen.

Tien jaar geleden kende niemand Bol.com of Thuisbezorgd.nl. Hoe is het die nieuwkomers gelukt om zo snel zo groot te groeien?
,,Ze spelen in op een behoefte bij consumenten en brengen vraag en aanbod samen. Ze zijn niet bezig met winstgevendheid of snelle transacties, maar gericht op het vergroten van hun klantenbestand en het uitbouwen van hun merk. Kijk naar een Thuisbezorgd.nl. Vroeger ging je op de zondag naar de Chinees, iets dat een heel gedoe kon zijn. Thuisbezorgd.nl is erop ingesprongen door Chinees eten thuis te bezorgen en dat aanbod sterk uit te breiden. Of neem Bol.com: het begon met ‘simpele’ boekenverkoop en is nu een groot warenhuis.”

Volledig scherm
Bijzonder hoogleraar Cor Molenaar beschreef in zijn nieuwste boek hoe platformen als Amazon, Booking.com en Uber de wereld ingrijpend hebben veranderd. © Frank de Roo

Het blijft toch een gok; het is lastig te voorspellen waar klanten behoefte aan hebben, of waar ze warm voor zullen lopen.
,,Klopt, het is vaak een toevalstreffer. Een groot aantal startups gaat om die reden kapot. Ze beginnen aardig, maar het gros redt het uiteindelijk niet. Het concept slaat bijvoorbeeld niet aan of de investeerder ziet er geen brood in.’’

Hoe kunnen die nieuwe bedrijven zolang overeind blijven zonder een cent winst te maken?
,,De investeerders gaan niet voor kortetermijnrendementen. Vaak hebben ze tussen 2000 en 2010 geïnvesteerd in internetbedrijven en vele honderden miljoenen zo niet miljarden gecasht bij de beursgangen. Ze kunnen het zich permitteren om veel geld in een bedrijf te stoppen en hebben de tijd om ze eerst te laten groeien en bloeien. Met het geld investeren ze in klantenbinding, de marktpositie en het wegdrukken van concurrentie. Daarna is het wachten op het moment dat de investeringen zich gaan uitbetalen.”

Dat is het moment dat een bedrijf naar de beurs gaat?
,,Investeerders wachten heel lang met een beursgang. Uber bijvoorbeeld gaat nu pas naar de beurs, het is wel al 96 miljard dollar waard. Dat die bedrijven nu naar de beurs gaan, zie ik als een teken aan de wand. Er zijn signalen dat er recessie op komst is. Bovendien groeit de weerstand bij overheden tegen internetreuzen. Zie alleen al hoe Brussel strenger optreedt tegen Google. Investeerders zien de bui al hangen en vrezen dat de toekomstige winsten eronder gaan lijden. Ze willen op tijd cashen en nu is het beursklimaat nog gunstig.”

Wat dat betreft is er niets nieuws onder de zon: tegen de tijd dat de beurs inzakt, hebben de investeerders hun zakken gevuld.
,,Toch is het een wezenlijk ander economisch model met een heel andere aansturing. Het oude model draaide om snelle rendementen, defensief reageren, territorium afbakenen en zoveel mogelijk transacties boeken. In het nieuwe model draait het om samenwerking, andere partijen aan je binden, zorgen dat je klanten kent, toegevoegde waarde bieden. Op basis daarvan wordt de waarde van een bedrijf geschat. Het speelveld is daarmee definitief veranderd.”

Kunnen traditionele bedrijven zich nog wel aanpassen aan dat nieuwe model?
,,Zij zullen hun tactiek moeten aanpassen aan het nieuwe systeem. Als je alleen gericht bent op zoveel mogelijk transacties, dan kom je er niet. Je moet je klant willen leren kennen, je moet willen weten wat ze nodig hebben en daar zo goed en slim mogelijk op zien in te spelen, opdat zij een groter deel van hun consumptieve bestedingen bij jou besteden en dat ook blijven doen.’’

Wat moeten die ‘oude’ bedrijven daarvoor doen?
,,Er zijn een paar mogelijkheden. Een optie is je eigen niche vinden. Denk aan een managementboek.nl waar iedereen naartoe gaat voor een managementboek. Een andere mogelijkheid is je aan te sluiten bij een groot bedrijf als Bol.com en misschien genoegen nemen met minder marge. Een ander alternatief is: samenwerken met andere ondernemers en een eigen platform beginnen. Het probleem is dat de top van een bedrijf vaak weinig prikkel voelt om te veranderen of verlamd lijkt bij gebrek aan strategie en visie. Dat leidt zeker tot de ondergang.”

Hoe krijg je die bedrijven wél in beweging?
,,Met pijn. Als je pijn voelt, dan komt het overlevingsinstinct. Doen ze dan nog steeds niet, dan verliezen ze de slag en gaan ze onderuit.”

Veel kleinere traditionele bedrijven lijden onder het geweld van de grote reuzen die met gratis verzendingen en scherpe prijzen klanten lokken. Daar valt toch niet tegen op te boksen?
,,Dat Zalando of H&M de kosten van retourzendingen voor eigen rekening namen, vond ik al oneigenlijk. Je ziet dat ze daar op terugkomen. Ze hebben zo’n krachtige marktpositie dat ze het zich kunnen veroorloven. Dat consumenten alleen voor de goedkoopste prijs gaan, geloof ik niet. Coolblue bijvoorbeeld concurreert niet op prijs en Bol.com is ook niet bepaald de goedkoopste. Mensen kiezen Bol.com of Coolblue vanwege de betrouwbaarheid. Klanten zijn dan bereid om iets meer te betalen. Daar liggen kansen voor die kleinere ondernemers: maak nu eens echt werk van je klanten en belijd het niet alleen met de mond.”

Sommige van die platformen zeggen duurzaamheid hoog in het vaandel te hebben, maar met al hun plasticverpakkingen, het laten fabriceren van producten in lagelonenlanden of bezorgingen laten ze het tegendeel zien. Wat denkt u?
,,De platformeconomie heeft niets met duurzaamheid te maken. Het is gewoon een marketingmodel. Grote platformen zijn heel mean en lean. De bedrijven gebruiken data en algoritmes voor hun systemen. Vaak komt er geen personeel aan te pas. Of het zijn zzp’ers die op goedkope basis worden ingehuurd.”

Snijden die bedrijven zichzelf niet in de vingers? Als er straks minder arbeidskrachten zijn, levert dat werkgevers een besparing op maar tegelijkertijd zullen mensen met minder werk minder geld te besteden hebben en dus minder inkomsten voor die bedrijven.
,,Deze ontwikkeling zal zeer zeker een ontwrichtend effect hebben op de arbeidsmarkt. Het leidt ertoe dat overheden nu al kijken waar ze straks hun belastinginkomsten vandaan kunnen halen. Die rekening zal veel meer bij bedrijven worden neergelegd dan nu bij particulieren. Dan zal ieder land afzonderlijk die bedrijven belasten voor het aantal producten en diensten dat in dat land wordt afgezet.”

Zouden de nieuwkomers van nu over een jaar of 10 alweer van het toneel kunnen zijn verdwenen?
,,Niets of niemand heeft het eeuwige leven en ontwikkelingen gaan sneller dan 30 of 40 jaar geleden. Als je alleen al ziet hoe ingrijpend de smartphone de afgelopen elf jaar de wereld heeft veranderd, dan kun je er zeker van zijn dat ons nog heel wat staat te wachten. In de toekomst zullen nieuwe technologieën en instrumenten komen, waarvan we het bestaan nu niet of nauwelijks kennen. Het gaat erom dat je als bedrijf in staat bent om die nieuwe technologieën snel te incorpereren in je bedrijf en de basis van je bestaan voor ogen weet te houden. En ja, daar heb je wel geld voor nodig.”

Dus we kunnen nog wel wat omvallende bedrijven verwachten?
,,Is dat erg? De binding zit ‘m niet meer in een bedrijf of in de winkel maar in het merk, de prijs en de extra service. Mensen zeggen dan ‘oh wat erg dat een V&D is verdwenen’ maar bijna niemand kocht op het laatst nog bij V&D. Moet je dan iets overeind houden dat niet meer levensvatbaar of gedateerd is?”

Volledig scherm
V&D ging in december 2015 failliet. © ANP